文/顾老夫

来源：顾的 IDEA（ID:gooodidea）

这些年我裁了不少人。

用前东家老板 Allen 老师（教英语的，不是美容美发的）的话说，就是心狠手辣。

这肯定不是啥好事儿，尽管也有员工因此去了更好的地方，但是那也是个人业务能力决定，我则属于罪孽深重的那个。

借着这一波疫情，说说互联网公司裁员这回事儿。

本文基于我个人的管理经验以及跟一些朋友（包括老板、高层、HRD 等）交流的经验，不可能涵盖所有互联网公司的所有情况，仅供参考。

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裁员为什么不能“心慈手软”？

企业也不想裁员，有时候没办法。

最近一个做投资的即友说：

对企业来说，裁员的沉没成本很高，没有人会奔着裁员去招人，但是需要裁员的时候，做决定可以慢，且要谨慎，但是一旦决定，二字诀：“狠”、“快”。

“狠”是因为一旦企业表现出仁慈的一面，就说明员工还有周旋的余地，拉扯来拉扯去最后闹得很尴尬。

“快”是因为这种事情夜长梦多，很多裁员是都突然通知的，而且快的甚至要求第二天甚至当天就走人。当然大部分会有几天交接期，一般不超过一周。

时间拖得越久，越容易出幺蛾子。大部分时候员工其实是好说话的，但是家人未必，我遇到过不下 3 次家人带着员工来公司闹事的情况。

我不想说谁对谁错，但是这种场面肯定是企业不愿意看到的。

另外通知裁员后员工是没有心思好好工作的，其工作状态可能影响到其他员工，大家都尴尬。

可以分几次谈，但是不能磨叽。

当然我说的“心狠手辣”不是枉顾员工权益，赔偿要在法律规定的范围内，或者再增加一些，没休的假休完，最后几天在职期内可以出去面试，这些都是“柔性”的手段。

执行裁员的管理层如果觉得不忍心，可以动用人脉给员工找找工作。

其实说到底，什么叫仁慈，仁慈就是让员工在职期间锻炼出能找到工作的本事，而不是让他们在一个舒服的环境下待到死。

变相裁员是另一个问题，不细说了。

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怎么决定淘汰谁？

关于这个问题，我在知乎看到一篇文章是这么说的：

我可以告诉你这里面每句话都在扯淡。

其实裁员的顺序不是职位、薪酬等任何一个单一因素决定的，越是高级职位，越不单一，至于决定因素，分为业务层面和个人层面。

📍 先说说业务层面。

裁员肯定是伴随业务调整的，这就存在几种情况：

1、整个业务被砍

这种情况经常是这个团队连带管理在内全军覆没，或者只留下管理。

什么业务会被砍？

首当其冲的肯定不是职能部门或者中台，而是作为成本中心的业务部门。

比如创新业务，或者品牌，品牌未必是品牌部，也可能是某些公司的新媒体部门，搞个公众号微博，拍拍短视频撑撑场面，也有流量，但是不来钱。

很关键的一个是，断了以后能不能续上，像服务于公司品牌传播的新媒体部门，今天砍了，明天重新找个人来做，也能做起来，断了对收入也没有什么影响，这样的砍了也就砍了。

非成本中心，比如技术、销售一般不会全砍，但是也会裁员。

技术主要看能力和岗位匹配度，销售就看业绩。

2、砍人不砍业务

就是团队缩水，业务不变，其实有时候也是挤水。

这种情况下优先考虑的是业务的正常运转，这时候具体策略由业务类型决定。

业务比较复杂的，留一两个能力强的骨干撑起来，业务不复杂的，保留骨干未必是最好的选择。

骨干能力强，这种时候不是应该更受器重吗？

问题就出在能力强，任何一个业务部门都有一些“脏活儿”，弱的走了，全甩给骨干，活儿没有技术含量，成长性低，还累，谁干？

凭自己的本事，又不是找不到工作，爷不跟你玩儿了。

然后也走了，这时候企业被动了，业务还要做，人没了，再招，猴年马月能续上？

裁员怕的就是好不容易留下的，没几天自己走了，赔了夫人又折兵。

这就是你看到有时候领导把骨干裁了，留下了能力弱的原因。

当然企业还有另一层考虑，放后面讲。

3、砍人砍业务

人也砍了，业务也做缩减，保留星星之火。

这时候留下骨干被留下的可能性大，企业可以负担一些成本，等到需要重启业务的时候能够马上续上。

📍第二个就是个人层面。

首先能力和薪酬也不是决定因素。

几个比较重要的考虑点（不同企业，优先级各不相同）

1、岗位重要程度

这个包含两个层面：

岗位对公司来说是不是不可或缺；

岗位可替代性强不强？

比如一个运营部门，有一个负责数据统计的岗位（一般没有全职干这个的），肯定重要，但是换个人来，也能干，这时候员工能力不重要，甚至培训个两三天就能上手。

这种时候如果这个人太贵，就顺手裁了，换个便宜的。

2、岗位和能力匹配度

这个不但业务部门看，职能部门和中台部门也看，不胜任的，以及短期内没法提升上来的，砍掉或者换掉。

3、其他综合判断

比如员工的工作态度，培养潜力，忠诚度、过往考核成绩、犯错纪录等。

潜力很重要，一方面企业还要发展，留一个对公司和业务熟悉，现阶段性价比还很高的员工，比需要的时候招个外来的和尚要好使，同时企业中层甚至高层也可能会变动，下面有没有人能接班很重要。

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说了半天怎么避免被裁？

首先没有一个企业永远不会裁员。

至于如何避免，这个事儿在找工作的时候其实就需要评估。

看几个方面：

⭐ 1、公司基本面

主营业务是否稳定，赚不赚钱，管理团队是否稳定，CEO 是否是灵魂人物。

当然不是说主营业务不赚钱的公司就不靠谱，互联网公司不赚钱是稀松平常的，次一级的，有稳定的现金流也可以。完全见不着钱的，要小心。

⭐ 2、看业务

自己所应聘/所属的团队是不是新业务，这个业务在公司整体的业务逻辑里是什么位置？是闭环之中的一个环节还是独立于商业闭环之外？（职能部门和技术部门不算）

新业务也不是就会三天两头被砍，不过必然是伴随着方向和方法的快速调整的，喜欢稳定的不要选。

什么叫独立于闭环之外呢，就是老板心血来潮搞了个团队做点自己喜欢的东西，或者探索性的东西，跟主营业务没有业务关联，也不赚钱。

大公司经常有独立于主营业务之外的东西，毕竟主营业务太多了……就比较复杂，可以看团队运作的时间，以及产品规模，如果已经做了很久，业务还没啥起色，就比较危险。

还有就是公司反复启动的项目，比如百度的医疗、搜狐的社交、腾讯的小视频，做死一个又一个，死了又重做一个……

⭐ 3、看融资

一般是公开的，不公开也可以问，公司融到第几轮了，上一轮融了多少钱？

一个百人级别的互联网公司一年正常开销三五千万是属于非常勤俭持家的。

如果一个公司主营业务不赚钱，上一轮融资已经是一年之前，金额还特别小，融资的轮数已经是D轮之后……

当然 BATM 之类的大公司不用看这个。

⭐ 4、看目标

公司长期或者短期的目标是什么？

三五年的目标通常不靠谱，鬼知道会有什么黑天鹅白天鹅出来。

一年内公司的目标，自己所属业务团队的目标是什么？目标的价值在哪里？在实现目标上有没有什么大概的想法，这很重要。

走一步看一步的也有，但是连个短期目标都没有，就不太靠谱了。

为什么我要说目标的价值呢，举个例子，一个公司要跟风搞短视频，开了一个 team 专门做这个，目标是一年做到 500 万粉丝，听上去很具体吧。

500 万粉丝以后呢？是可以给业务导流还是直接转化变现？后面有没有业务可以接盘？转化路径通不通？还是单纯是一个品牌曝光？

这些问题回答不了，到时候拼死拼活做到了，又怎么样呢？也不来钱，也没有对业务有多大帮助，不砍你砍谁？

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留下来的人怎么办？

被留下了不要慌，可能是个机会。

首先被裁的人里可能有你的好兄弟，但是裁了不是死了，别搞得如丧考妣。

第二，很多时候存在一种局面：两个员工能力难分高下，或者各有千秋，工作态度也都很积极，各方面因素都势均力敌，这时候提拔哪一个，都会影响到另一个人，他可能不服，甚至直接走人，管理必须很小心的处置。

但是如果这时候其中有一个走了，甚至管理层自己走了，剩下那个就会提到一次提升的机会——哪怕他的能力不胜任。

不胜任也不用慌，我碰到过很多怂了不敢上的，完全不用怕，公司敢提拔自有它的理由，职位超出个人能力是很正常的，做着做着就胜任了，胜任以后还有更高级的职位。

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没事刷刷招聘网站，不要觉得羞耻

最后建议大家没事多刷刷招聘网站，尤其是互联网行业，尤其是运营和产品。

不是让你随时准备跳槽，也不是鼓励你朝三暮四。

互联网行业变数太大，不同的企业对员工能力的要求在不断变化，行情也在变化，甚至这个行业的变化，其实都在招聘里面很直观的体现出来。

及时关注行情，有针对性的调整和培养自己的能力结构，当有一天你突然被扔到海里的时候，不会茫然失措。

最后几点建议

任何时候都要做好被裁的准备，没有人能幸免，不管你什么资历。

如果公司赔偿该给给了，上级也没有刻意为难，走的时候尽量不要搞得太难看，这个世界很小的，日后好相见。

离职的时候不要互相打听，包括赔偿，薪酬等，如果处于维护权益需要，找一个专业人士并根据他的意见操作，组团维权其实很好击破的。

去下家面试的时候不要说前公司坏话，很多时候你可能觉得是非很分明，很明显是前公司管理上有问题，但是面试官未必这么看，公司的管理决策不会跟一线员工解释细节，信息不对称下做出的判断往往有问题，你看到的事实可能是事实，但是未必会被当做事实。

利用职务之便多认识一些朋友，把他们当朋友看，在你需要他们成为“人脉”的时候，他们自然会成为你的“人脉”。

最后一日三问：“为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”

祝大家工作顺利。